Разработка методики оценки эффективности процесса проектной деятельности предприятия
На втором уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, добиваются равнения на стратегию тогда, когда организация в целом значит больше, чем сумма ее частей. Этот синергетический эффект возникает, когда все части организации фокусируются на стратегических задачах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответствующими Системами сбалансированных показателей для всей корпорации, и всех ее подразделений.
На третьем уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, мотивируют своих сотрудников на воплощение стратегии, когда они используют систему сбалансированных показателей в качестве средства коммуникации для обучения каждого сотрудника. Когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, равняющиеся на ССП всей организации, и получают награды и поощрения (как за личные результаты, так и за результаты командной работы), - тогда стратегия становится частью их ежедневной работы.
На четвертом уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, меняют свои системы управления таким образом, чтобы и стратегия и тактика управлялись как процесс «двойной петли» на непрерывной основе. Они делают это при помощи привязывания стратегии к процессу бюджетирования (составляя как текущие, так и стратегические бюджеты), ко встречам руководства (составляя как текущие, так и стратегические отчеты об эффективности), и к процессу обучения (организуя как оперативные, так и стратегические информационные системы).
В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам, представленным в таблице 2.5, методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта.
=П /Fэф (2.1)
где S - средний коэффициент экономической эффективности сотрудника проектного подразделения:
П - прибыль в проектах, в руб.;
Fэф - общее рабочее время, затраченное в проектах, в часах;
Результаты анализа данных по показателям проектной деятельности показывают, что в компании почти всегда реально существует несоответствие между значениями утилизации рабочего времени и степенью равномерности проектной загрузки внутри каждого проектного подразделения.
Таблица 2.5 - Матрица критериев и факторов успеха функционирования проектной компании
Критерий |
Фактор успеха |
Возможная норма показателя |
Комментарий |
Проект должен уложится в срок |
Повышение показателя D |
D > 80% |
При отсутствии запросов на изменения от Потребителя. При их наличии плановый срок корректируется |
Проект должен уложится в плановую себестоимость |
Повышение показателя C |
C > 85% |
При отсутствии запросов на изменения от Потребителя. При их наличии плановая себестоимость корректируется |
Потребитель должен быть удовлетворен результатами проекта |
Число клиенто-проектов компании должно расти |
КП > 10% |
Однако нужно учитывать, что КП зависит еще и от эффективности маркетинга и продаж |
Прибыль на одного сотрудника проектного подразделения должна расти |
Повышение показателя S |
dS > 0 |
Показывает степень оптимизации сквозных БП Компании. Однако нужно учитывать, что S сильно зависит еще и от эффективности продаж |
Утилизация сотрудников проектных департаментов должна достичь установленной нормы (например - 70%) |
Повышение показателя U |
U= 70% |
Показывает эффективность ресурсного планирования проектов. Однако нужно учитывать, что U зависит еще и от проектной загрузки департамента |
Профессионализм сотрудников проектных департаментов должен расти |
Повышение показателя P |
P > 50% |
Показывает эффективность подготовки персонала (обучение и профессиональный рост) |