Изменение корпоративной культуры компании
Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая, таким образом, они стараются изменить нетто, что нельзя потрогать, изменить или зафиксировать на бумаге. Это нечто и есть корпоративная культура компании.
Корпоративная культура может повлиять на прибыль компании. Представьте себе дорогой ресторан, залогом успеха которого является высокое качество обслуживания. Но при этом официанты ресторана не считают качественный сервис чем-то необходимым. Они больше ценят хорошие отношения с менеджером ресторана, смены поваров соревнуются между собой в том, кто больше сэкономил продуктов за смену, а охрана считает естественным задержать каждого, кто заходит в ресторан, минимум на минуту, чтобы проверить металлоискателем одежду и вещи посетителей, и на входе образуется небольшая очередь. Один из дорогих ресторанов меньше чем за полгода превратился в убыточный из-за подобной ситуации. Для того чтобы изменить ситуацию, руководство ресторана наняло нескольких менеджеров для контроля за ситуацией, надзора за работой всех сотрудников ресторана. Но такой надзор менял ситуацию лишь на то время, пока сотрудник был под контролем. Как только контроль ослабевал, сотрудники ресторана старались его обойти действовать так, как было заведено.
Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, как там действительно заведено и как привыкли работать люди, компания вынуждена тратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительное материальное стимулирование, а также терять еще большие суммы на некачественных товарах и обслуживании, на потерянных заказах или клиентах.
В региональном офисе компании „Артур Андерсен” самым ценным является удовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность как ключевой фактор успеха любой аудиторской компании. Причем эти ценности не являются декламированными или формальными, они ценны для всего персонала компании. Норма поведения персонала - сверхурочная работа, если это необходимо для выполнения заказа клиента. Основными ценностями каждого сотрудника также являются сотрудничество с клиентами для полного удовлетворения его запросов, честность и бескомпромиссность при выполнении работы. Такая корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, ее поддерживает система стимулирования, отбора персонала и система аттестаций. Кроме того, такая корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. Руководство компании поступает, открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личном развитии и.т.д. в этом примере мы видим полное соответствие корпоративной культуры целям и ключевым факторам успеха компании. К тому же все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.
Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить, или описать определенными формулами. Корпоративная культура, ее самое простое определение - это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенны явлениям и понятиям, от некоторых „ритуалов”. Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру компании. Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию. Компания „Х” является относительно молодой компанией, которая работает на рынке с 1993 года и в первые годы достаточно, быстро развивалась. За эти годы персонал компании, который фактически работал тут с первых дней существования, сформировал некоторую корпоративную культуру со своими нормами, ценностями, отношениями и ритуалами. Когда на одну из должностей пригласили человека. Который до этого работал государственной комиссии по центральным бумагам - государственном учреждении, новый человек продержался там всего два-три месяца, успев за это время поссорится со своими коллегами и успев практически завалить свой участок работы. Это произошло не потом, что человек оказался неспособным, а потому, что там, где он работал, было иначе заведено: он получал четкие формализованные приказы или задания, нормой для работы в его отделе было четкое выполнение заданий, но ни в коем случае не проявление собственной инициативы и выполнение чего то сверх того, что было приказано. В отделе ценилось общение между сотрудниками, с коллегами и непосредственным руководством, для того чтобы обмениваться информацией, быть в курсе дел и иметь теплые дружеские отношения. Именно на такое общение нормально было тратить большую часть рабочего дня. В новой компании, в которую пришел человек, было принято ответственное и инициативное отношение к работе, нормой было то, что каждый человек определял, что он должен делать для того, чтобы его направление приносило компании наибольшую прибыль. Ценным было обеспечение прибыли компании и высокое качество обслуживание клиентов. Несмотря на высокий профессионализм, знание своего дела, человек не смог работать эффективно в новой компании, поскольку ее культура, которая была привнесена из предыдущей компании, абсолютно не совпадала с культурой компании „Х”.